| 近期，由于農機行業新銳奇瑞重工參與了收購全球最大的農機具制造商格蘭集團，工程機械行業新霸主三一重工成功收購德國最大的混凝土泵制造商普茨邁特，這個生產“大象”牌混凝土泵聞名于世的“大象”公司，而讓跨國收購成為熱門話題。
在新近召開的兩會上，全國人大代表，農機行業的領軍人物，奇瑞重工總經理王金富先生也就國內農機企業進行跨國收購發表了自己的看法：“對中國的企業來說，要想成為國際大企業，‘走出去’戰略是必然趨勢！”，在他看來，企業“走出去”，在國外尋找自己需要的匹配資源，不管是技術上的還是管理上的，來彌補自己的短板和能力上的不足。通過并購、重組等多種不同的擴張途徑盤活或放大國內外存量資源，可以實現投入少、見效快、補短板、強強項的目的。“如果我們與跨國企業有差距，走出去進行跨國并購，獲得海外的成熟技術、更有先進的生產設備，甚至是技術以及高管人才，可以對國內自主品牌機械制造企業進行有效的資源輸入。”
關于要不要走出去的問題，業內大概能達成共識，而對于走出去的時機的選擇上，則有不同的看法，許多人認為“打鐵要靠自身硬”，先練好內功，然后再圖全球化；有的認為要改變觀念，在企業有一定的實力后，在西方制造業處于低迷期的有利時機，利用國家的政策支持等有利因素進行海外并購，通過并購或合作以得到跳躍式的發展。
筆者認為這兩種思路都正確，在經營上無非是內生式發展與跨躍式發展的問題，前一種發展模式在國內屬于主流，而后一種發展模式屬于全新的理念。從常理上看，應該給國內農機企業學習、探索、實踐的過程，但是國內國際市場的發展形勢可能并不會給我們這種亦步亦趨，從容應對的機會。
首先是來自內部“排擠”。國內農機市場很擠！這是行業內企業的普遍感受。據農業部相關報道，2011年國內農機制造企業已經超過了8000家，在補貼政策的刺激、地方保護、盲目投資等影響下，今后還將有更多的企業進入農機行業，在這些企業中，中小型，甚至微型企業占絕大多數，有專家把這種現象稱為“小鬼當家”，這些小企業基本上采取的是同質化的競爭策略，任何一種產品，都會有幾十家，甚至幾百家企業在做，競爭的唯一法寶就是低價格，而長期的低價必然導致產品質量下降和企業利潤微薄，發展無以為繼，而低價格產品又會出現“劣幣驅逐良幣”，讓一些質量好，價格高的產品形成滯銷，最后逼著這些企業也偷工減料，加入低價競爭的隊伍中。
按經濟規律，一個充分競爭的市場上，應該有15家左右的企業，其中前五家占市場總份額的80%，這樣優勢企業有合理的利潤，也有積極性進行技術研發和投資投入。從國家農機補貼目錄上看，國內大中型輪式拖拉機制造企業至少達到70家，全喂入收獲機企業47家，半喂入29家，玉米收獲機100多家，其它農機企業1000多家。市場很“擁擠”，僧多粥少顯而易見，如果補貼政策不會有大的變化，在沒有市場競爭自然淘汰的情況下，這種局面可能還會持續很久，還會有更多的企業加入進來，競爭會越來越激烈。
在補貼制下，企業獲得了“利益均沾”，但是只能吃飽，不可能吃的太好，因為國家做“蛋糕”的速度，永遠比不上民間企業日益膨脹的野心和隨之而來的“饕餮”胃口，所以國內企業如果不想“兄弟鬩于墻”，就應該走出去，去海外市場尋找發展的空間。
否則兄弟相殘，必將讓“漁人得利”。
其次是跨國公司高壓。截止2011年，除中國一拖成功收購法國拖拉機傳動系企業McCormick公司之外，國內農機產業當前仍處于跨國公司單方面在國內業務擴張和資本并購的產業“入侵”期。
在2011年，國內自主品牌都有一個切身的感受，就是跨國公司加快了進入中國的步伐，加大了在中國的投資力度，加快了在中國的全面布局，愛科在2011年完成了在中國北、中、南四個制造基地的選址，初步完成了在中國的布局，迪爾和紐荷蘭、久保田都在東北設立了新的制造基地，加強了其在中國市場農機主銷區的市場的控制，其它如明斯克、賽邁.道依茨、雷肯等都有相關的舉動。
除了硬件方面的投入，跨國農機企業在中國市場上經營策略也在進行著微妙的變化。在進入中國初期，跨國公司一般都是采取占據高端的經營策略，與中國企業采取的低端路線形成了天然的競爭區隔，但隨著跨國公司對中國市場的適應和對中國農機產品真實需求的洞察，他們開始放下“高傲”的身段，開始真正尊重中國農民的選擇和中國市場的需求，產品經營向下延伸，市場渠道向下沉淀，注重向中低端市場滲透，如久保田進入了需求量大于半喂入三倍的全喂入市場，迪爾通過收購寧波奔野進入中小輪拖市場，并且通過對中國市場的長期觀察，推出了適合小規模農業生產的四行玉米機和中割幅的全喂入水稻收獲機，作為最晚進入的愛科，則做的更“絕”，直接收購大豐而進入炙手可熱的低端玉米收獲機行業。
有了強大的資金做后盾，過硬的產品撐腰，跨國公司經營觸角向下延伸會很“順溜”。隨著跨國公司向端低市場的延伸，國內農機企業會感覺到“驢槽伸進來個馬嘴”，相對舒服的日子會發生變化，原來賣的好的產品會不好銷，原來忠實的用戶群體會發生轉移。
所以隨著跨國公司經營向下延伸，中低端農機市場的企業密度會更大，來自高端的“壓迫感”和“擁擠感”會更明顯，日子會更不好過，競爭將逼迫國內企業開始轉變經營觀念，除了跳出同質化競爭，實現經營升級外，走出去，向海外擴展也將成為趨勢。所以與其等著競爭的那一天到來，還不如提前行動，先行一步，早點走出去的好。
其三是海外市場天地廣闊。美國約翰迪爾公司2011年銷售收入約2000億元人民幣，這其中絕大多數是屬于農機產品的銷售，而同期中國國內農機工業總產值近2900多億元人民幣，其中約翰迪爾在中國的工廠約翰迪爾（佳木斯）農業機械有限公司、約翰迪爾天拖有限公司、約翰迪爾（寧波）農業機械有限公司2011年銷售收入分別為16.2億、10.5億、8.9億，合計35.6億。
從以上數字可以看出，約翰迪爾中國市場銷售額占其收入2%都不到，約翰迪爾絕大多數業務是依靠中國區外的市場，雖然約翰迪爾很重視中國市場，把中國市場看成未來的潛力市場，但中國市場雜亂無序的競爭環境和較小的需求規模卻無法支撐約翰迪爾數千億元的銷售規模，所以相對于全球市場，中國市場的需求總量、需求結構、需求規模仍很“小”，所以中國企業不應迷戀于國內市場，不應坐井觀天，而是應該大膽的走出去，海外市場有廣闊的天地，海外市場也有豐富的需求多樣性，中國當前銷售的主流產品，在國外也有很大需求匹配市場和消費人群。
另外約翰迪爾2000億的銷售收入約等于國內農機市場三分之二的總產值，可以稱得上“富可敵國”了。
而國內2900億產值是由在國家統計報表內的約1500家企業完成的，一家企業的銷售收入與一個國家的農機工業總產值接近，一是說明國內農機產業整體還很小，二是說明要成為一個國際級的企業，就要成為一個全球化的公司，只有擁有全球化的業務，才能成就全球性的業績，進而才能成為如約翰迪爾一樣的全球化的優秀公司。
觀察其它企業也可以看出來，久保田90%的業務在日本海外，愛科65%以上的業務美洲區以外，全球最大的幾家農機企業都將經營的重點放在本土以外，而他們都是成功的典型，是當前我們應該重點學習的對象。所以對于有志于做大做強的民族農機企業，想要成為一個全球化的公司，走出去便是天經地義的事了。 |
